Instaurer une culture du feedback en continu dans les entreprises

Née aux États-Unis dans les années 1960, la culture du feedback s’est rapidement diffusée dans les pays anglo-saxons. Mais il est encore mal connu et surtout mal utilisé en France. Pourtant, les managers ont tout intérêt à le pratiquer en continu. Delphine Tordjman, auteur du livre « L’art du feedback », nous livre quelques outils pour faire de bons feedbacks.


Instaurer une culture du feedback en continu dans les entreprises
Instaurer une culture du feedback en continu dans les entreprises

« En France, on a trop souvent tendance à dire ce qui ne va pas, en oubliant de dire ce qui va bien », entame Delphine Tordjman. Cette coach certifiée RNCP, formatrice en management et consultante communique sur les thématiques du leadership et du développement personnel. Pas question donc pour elle de faire l’impasse sur le feedback. « On ne peut pas bien manager si l’on ne créé pas de bonnes relations au départ et tout au long de son management ». Et ces bonnes relations passent justement par la culture du feedback. En introduction, l’auteure cite une étude* et des chiffres éloquents sur sa mauvaise utilisation : « 55 % des salariés ont affirmé que leur dernière évaluation de performance était injuste ou inexacte et 25 % ont déclaré redouter ces évaluations plus que tout dans leur vie professionnelle. » Cantonnés aux entretiens annuels d’évaluation, les feedbacks doivent au contraire se faire en continu et aussi bien pour des retours positifs.

Muscle de l’attention

Pour faire passer un message, la base de la communication consiste à donner un point positif à son interlocuteur, puis un point d’amélioration, suivi d’un autre point positif. C’est ce que l’on appelle la « méthode sandwich ». « Mais celle-ci peut apparaître comme hypocrite », juge Delphine Tordjman. Il faut en fait aller bien plus loin et « habituer ses collaborateurs à recevoir des signes de reconnaissance positive, sans qu’ils aient l’impression que ce soit pour les acheter ou les amadouer. » Cinq signes de reconnaissance positive seraient ainsi nécessaires pour créer une relation neutre et pouvoir donner un point d’amélioration. « On en est souvent très loin. Les collaborateurs comme les managers ne savent souvent pas quoi exprimer et se sentent ridicules à l’idée de faire des compliments,

constate Delphine Tordjman. Pourtant, porter son regard sur des choses positives est un muscle de l’attention et permet de développer un état d’esprit positif et enthousiaste. » Si un manager constate que son collaborateur a raté sa vente, avant de lui faire un retour négatif, il doit être capable de prendre du recul par rapport à ce qu’il constate et de poser le problème dans sa globalité. « Il ne s’agit pas seulement d’un collaborateur qui a raté sa vente. Cela résulte d’un problème systémique, et d’autres problèmes peuvent l’expliquer, comme un manque de formation ou une équipe en sous-effectif. » Le manager doit en outre pointer, de manière sincère, ce qui est positif et ce que le collaborateur peut améliorer. C’est ce que l’on appelle « l’économie positive de la reconnaissance. »

Enjeu humain

Si les feedbacks se font dans la perspective de développement de ses talents, le collaborateur les prendra forcément mieux. Cela lui permet de se remettre en question, de fixer des repères, de résoudre des problèmes et, donc, d’améliorer sa performance. Mais au-delà, les feedbacks doivent faire partie de la posture des managers. Si avant ils étaient considérés comme ceux qui contrôlent les résultats, comme des gendarmes qui punissent, aujourd’hui ils doivent avant tout encourager leurs collaborateurs. « Ils ont de plus en plus une dimension de coach qui accompagnerait un champion », compare Delphine Tordjman.

Les feedbacks permettent de créer un climat de confiance, de faire progresser ses collaborateurs, de les motiver et les engager. Ils sont nécessaires à tout être humain qui a besoin d’en recevoir régulièrement « pour se sentir reconnu et s’épanouir. Il y a un lien direct entre engagement et reconnaissance». In fine, apprendre aux collaborateurs à se parler permet de créer une bonne cohésion d’équipe. Cela participe à ouvrir le dialogue, à nourrir une culture bienveillante au sein de l’entreprise et à être davantage apprécié des équipes. Le manager insuffle ainsi « une dynamique agile, humaine et authentique en tissant des relations sincères, en inspirant ses collaborateurs et en encourageant l'inclusion. Ainsi les collaborateurs se sentent capables de donner le meilleur d’eux-mêmes, de s’exprimer librement et de dire si quelque chose ne va pas. »

* Sheila Heen, Douglas Stone, « Sachez tirer des leçons des critiques », Harvard Business Review, Février-Mars 2015

L'art du feedback de Delphine Tordjman, éditions Gereso, 20 euros

Charlotte De SAINTIGNON